坚持又好又快发展  推进一局做强做大

                     ——在中建一局集团2007年工作会上的讲话

季加铭

同志们：

     今天会议的主要任务是：认真贯彻党的十六届六中全会和中央经济工作会议精神,全面落实中建总公司2007年工作会议要求，总结回顾2006年集团各项工作，研究分析集团发展面临的形势与环境，部署安排集团2007年的各项工作任务。

2006 : 总结与回顾

2006年，中建一局集团认真贯彻落实总公司关于“一个中心、两个消灭、三项调整”的总体要求和具体部署，以科学发展观统揽集团改革与发展全局，编制了“十一五”规划纲要，进一步明确了发展思路，瞄准大目标、实施大调整、落实大战略，各项工作都取得了新的进展和成效，继续保持了良好的发展势头，实现了“十一五”时期的良好开局。

一、主要经济指标完成情况

2006年，中建一局集团在“十五”改革发展所取得成果的基础上，经营规模进一步扩张、资产质量进一步改善、经济效益进一步提升，各项主要经济指标再创佳绩，可用“三升二降一增强”来概括：

经营规模提升。

经济效益提升。

经营质量提升。

成本费用下降。

信贷规模下降。

品牌实力增强。

2004－2006年是我集团的一个业绩考核任期。三年来，集团主要经济指标发生了可喜变化，06年合同额是03年的2.1倍，三年累计569.8亿元；06年营业额是03年的1.75倍，三年累计395.5亿元；06年利润总额（含消化潜亏）是03年的1.2倍，三年累计5.2亿元；06年净资产收益率比03年提高4.66个百分点。这些成绩的取得，是集团1.5万名干部职工抓住机遇、顽强拼搏、扎实工作的结果，在此，我代表集团公司领导班子向你们，并通过你们向辛勤工作和做出贡献的全体干部职工表示衷心的感谢！

二、主要工作成绩

（一）抓龙头，市场经营开创新的局面，立足北京、发展区域、拓展海外的市场布局基本成型。

立足北京，集成优势，巩固本地市场的强势地位。2006年，集团公司在京内加大总体策划和资源集成力度，充分发挥集团的地缘优势、总部的品牌优势和子公司的专业优势，成功中标了奥林匹克网球中心、耀辉国际城、政泉大厦、首都机场航站楼旅客过夜用房西楼及公安指挥大楼等一系列重大工程，尤其是承接了北京第一高楼——“国贸三期”工程（330米），完成了连续承接同一业主三期超大型项目的壮举。以“水立方”为代表的在施及竣工奥运场馆8项，占中建系统的62％。集团京内合同额113亿元，占总合同额的52.3％。结合京津冀都市圈区域规划及天津战略地位提升，集团确立了“大北京”的市场理念，将天津纳入集团的战略市场，决定将其打造成为后奥运时期集团的另一主战场。建设发展公司、五公司已经先行进入天津市场，并承接了“万通新城”、“天津津塔”等一系列标志性工程，全年合同额8.74亿元，取得了良好的开端。

发展区域，优化布局，探索新的区域发展路子。2006年，集团公司贯彻落实“区域化改造”的战略部署，以华东区域市场为试点，着手对区域市场实施优化整合，加速子公司走出北京的步伐。在优化整合时，将土建公司作为履约保障，将专业公司作为专业支撑，并对机构调整、业务流程、人员任用与考核进行了规范。部分子公司还跟随同仁医药集团和阳光100、金地集团、万通集团等大型知名房地产商的投资去向，将市场触角延伸到全国各地。集团全年区域合同额89亿元，占总合同额的41.2％；其中集团公司占36.8％，子公司占63.2％，五公司区域合同额比例达到了59％。

拓展海外，重点突破，推进集团的国际化进程。2006年，集团公司继续高举“中国建筑”品牌，举全局之力重点突破俄罗斯与中亚的高大精尖、标志性、品牌性工程，以“灯塔效应”促进海外业务的规模化经营，带动子公司“走出去”的步伐。3月3日，位于哈萨克斯坦首都阿斯塔纳的“莫斯科商业中心”工程正式签约（7457万美元），标志着“中国建筑”成功进入中亚建筑工程市场。10月6日，位于俄罗斯圣彼得堡的“STOCKMANN商业中心”工程正式签约（1亿美元），标志着“中国建筑”在俄罗斯高端进入、有序推进的市场战略的成功实践。借助海外工程承包平台，集团积极探索开展设备物资出口业务，进行了3台混凝土地泵、1台布料机及相关配套材料出口业务的尝试（合计459万元人民币）。

（二）抓主线，产业调整取得新的进展，以房建为主干、以基础设施和房地产为两翼的产业格局初具雏形。

以房建业务为主干，夯实传统优势根基。2006年，集团各单位加大对房建高端市场的营销力度，注重项目的科技含量、成本构成和社会影响，努力占领大市场、对接大业主、跟踪大项目，取得了显著成效。承接了“烟台集成电路芯片”工程和“上海天马生产线”工程，进一步巩固了集团在微电子业超大型投资项目领域的优势地位；承接了浙江第一高楼、国内最高钢混结构建筑——“温州世贸中心”工程（323.3米），与“俄罗斯联邦大厦”工程（354米）遥相呼应；与韩国GS建设集团、中国诚通集团、中国航天科工集团等大型企业集团签订了战略合作框架协议，谋求合作双赢。

以基础设施业务为重点，培育新的核心竞争力。2006年，集团公司对市政工程事业部、子公司、区域公司在基础设施领域的营销重点进行了设定，并将基础设施合同额、营业额纳入子公司和区域公司的《经营业绩责任书》之中，努力形成集团上下齐心开拓基础设施市场的局面，不断培育施工总承包业务上新的核心竞争力。集团全年中标基础设施工程20项，累计合同额7.2亿元，比上年增长7.4％。依托“中国建筑”品牌成功承接了沈阳地铁1号线一期工程最大合同段——第9合同段（2.65亿元），使得集团地铁工程合同额累计达到10.14亿元；承接了第一个燃气管线——北京六环路天然气管线一期工程2标段（7826万元），业务范围不断扩大。为满足沈阳地铁工程履约的要求，签订了第3台盾构机的购买协议。

以房地产业务为重点，培育新的利润增长点。2006年，集团继续坚持以震环房地产公司为载体，通过自有土地开发为解决历史遗留问题和实施整体战略提供资金支持。通过大力压缩开发成本和加快建设销售速度并举的策略，全年除完成原生墅二期的建设任务外，三期也于9月正式开工；二期已全部售完，三期于10月15日开盘，项目全年共实现销售额5亿元。为强化集团内部房地产项目开发、债权资产经营及职工自住房建设的决策管理和监督控制，集团公司于5月份成立了房地产事业部，目前正在寻求新的项目储备。

（三）抓主体，法人管项目迈出新的步伐，项目履约能力、降本增效的水平不断提高。

强化项目策划管理和考核管理，总部履约管理能力不断提升。按照项目策划的既定程序要求，在工程投标时对项目组织机构设置和管理资源配置进行策划，工程中标后对项目管理的全过程进行谋划、统筹和安排，形成《工程项目实施策划书》。工程项目在开工前均下达《工程项目管理责任目标委托书》，对项目管理的各项指标进行了设定，并据此对其进行定期的检查、考核和总结。为最大限度地调动项目经理的积极性和创造性，按照责任、贡献、风险、利益相统一的原则，建设发展公司、五公司等单位开始全面推行项目成本风险责任制，收到了较好效果，这也是对传统项目管理模式的巨大创新。

强化劳务资源管理和物资集中采购，项目资源保障能力不断提升。2006年，集团逐步形成了“4级管理体系、5项基本制度、9节点回路式管理流程”的劳务管理新体系，并作为北京市建筑业唯一一家试行农民工实名制管理卡的试点单位，取得了较好成效。进一步完善劳务资源平台建设，健全了合格供方管理制度，经过考核评审确定了300支合格分包队伍，并进行动态管理。集团钢材采购中心全年召开了11次钢材集中采购招标会议，累计完成钢材采购量达17.62万吨，采购额56771万元，与市场价格相比降低成本924万元。

强化质量创优和安全生产管理，项目科技支撑能力不断提升。2006年，集团加强工程创优的过程管理，编制了《住宅工程精品实施手册》，荣获北京市竣工长城杯9项、北京市结构长城杯26项、中建杯7项、外埠工程质量奖7项，3家单位荣获2006年度“北京市工程建设质量管理先进单位”。建立了奥运工程检查交流制度，国家体育总局综合训练馆顺利竣工，其他7项奥运工程质量安全和总体进度处于受控状态，国家游泳中心于12月26日完成膜结构安装，进入屋外层膜结构安装施工。进一步完善了风险排查、安全预警机制，集团荣获2006年度“北京市安全生产先进单位”，创建北京市文明安全工地36项—其中文明安全样板工地5项。集团积极开展多项国家立项科研项目的自主创新研发工作，完成了国家游泳中心等5项示范工程的验收，并以此为依托形成了3项新技术成果－1项达到国内领先水平、2项达到国内先进水平。全年共完成45篇集团级工法的评审发布工作，其中包括13篇中建系统首次完成的地铁施工工法。

强化催收清欠和诉讼管理，资金压力和经营风险不断降低。加强重点在施大型项目资金回流监控管理，对于问题项目通过控制项目资金使用、向业主发送催款函、促进高层约谈等各种方式加速资金回笼，及时化解资金压力和经营风险，杜绝前清后欠。对拖欠项目特别是在建设工程信息网上发布的拖欠项目、1000万元以上的拖欠项目逐个落实清欠责任人、清欠方式、清欠回收时间计划，并进行动态跟踪，庄胜广场诉讼纠纷案、恒银拆借案、英大置业案、金世纪案等一系列重案要案取得突破性进展，个别长期拖欠项目最终得以解决。全年减少拖欠款11.07亿元，新增拖欠款9.13亿元，年末拖欠款总额为13.44亿元，比年初降低12.6％。

（四）抓根本，集约管理实现新的提升，企业体制创新、机制创新继续深入推进。

注重提高理财水平，实现资金良性循环。2006年，集团公司继续坚持全面预算管理制度，突出预算的动态管理和执行分析功能，各项预算指标更加合理可行。通过对土木公司、机械化公司等亏损企业的企业所得税税收筹划，共减少所得税支出约660万元；落实地铁设备投资抵免企业所得税优惠政策，抵免企业所得税291.4万元。以资金计划为手段、以网银为工具加强资金集中管理工作，资金集中逐步从强制推进阶段向主动执行阶段转变，各单位平均资金集中率达96.19％。2006年度结算中心日均存款3亿多元，日均资金上存率达90.21％，结算中心利用沉淀资金累计发放集团内部贷款9500万元，节约银行利息支出828万元。

创新人力资源开发机制，为企业改革发展提供智力支持。2006年，集团公司总部全面推行管理人员聘任制，实行聘期管理，对竞争部门副职岗位人员进行了公开答辩和面试，部门经理竞聘上岗后授予聘书。开展了技术方案、项目策划、合约造价等三支专业序列人才队伍的评聘工作，拓宽了员工职业生涯发展的道路，33名总部员工被评定、聘任为相应等级的专业序列职务。全年共接收高校毕业生494名，为企业补充了新鲜血液；共引进各类社会优秀人才323人，缓解了企业紧缺人才紧张的压力。积极推行高校毕业生接收属地化和成熟人才招聘属地化，区域公司员工属地化率达到55%。

加强方针目标管理体系建设，促进体系贯标与日常管理的融合。2006年，集团公司通过方针目标管理体系，将发展总目标、总任务层层分解到各责任岗位和全体员工，且与领导班子副职成员及子公司、区域公司、总部部门主要负责人签订了《经济与管理目标责任书》，并建立方针目标管理信息系统，为层层传递压力、实施绩效考核奠定了基础。集团公司努力解决体系贯标与日常管理“两层皮”的问题，将管理评审融入到企业年度工作会及系统专题会之中，创新了内部审核的方式，通过加大培训和样板引路，务实探索区域公司和直营项目体系管理规范化的新路子。

加大机构调整和重组整合的力度，组织结构日趋合理。为提升集团公司的履约管理能力和快速响应能力，结合总承包事业部的组建，对三公司实施了资源整合。加快推进辅业单位改制和后勤系统剥离，5家辅业单位的改制方案获得批复，2家完成了改制剥离，4所中小学校的移交工作接近尾声。加速长期亏损企业和不良投资的清理工作，时代装饰公司、瑞安公司在将人员和资产重组到局装饰公司后，基本完成了注销手续；利建模板公司清算工作基本完成，初步具备了注销的条件；一局房地产公司已完成清算审计，注销工作正在有序开展。土木公司等困难企业扭亏脱困工作取得了一定成效，土木公司全年新签合同额超过5亿元、完成主营业务收入2.88亿元、回收拖欠工程款1.66亿元，实现当期扭亏；帮助机施公司偿还职工集资款拖欠400余万元，解决职工医保前医疗费400余万元，解决老职工住房350多户。

扩大审计覆盖范围，强化审计监督功能。2006年，集团确立了“离任必审”和“任期审计”的经济责任审计制度，通过及时开展离任审计，划清前任和后任之间的经济责任界限，为确定后任的目标责任提供了参考依据；通过定期开展任期审计，及时发现被审计单位存在的不足和问题，有效地促进了企业加强经营管理和完善内部控制。各单位严格执行《亏损项目预警报告制度》，加强对在施项目全过程跟踪审计，密切关注在施项目成本情况，及时纠正和整改审计发现的问题。2006年，集团全年审计总资产量为117.75亿元，审计覆盖率达95%以上；多数单位竣工决算项目审计覆盖率达到100％，集团公司等5家单位做到了未经审计的项目不得进行兑现。

纵深推进信息化建设，为集约化管理提供助力。2006年，集团公司成功完成了财务管理信息系统（NC）、人力资源管理信息系统（HR）一期工程建设，企业分析系统投入运行，为集团各级领导提供了包括财务资金、项目管理、合约成本、人力资源等信息的数据自动采集平台。11月1日，集团企业信息门户系统正式启用，连同7月20日发布的中建一局对外门户网站，标志着集团信息化建设水平又迈上了一个新的台阶。建立了以企业视频会议、远程图像数据采集为主的企业视频直播系统，现已投入试运行。在7月份的信息化指数评比中，集团位列中建总公司17家二级单位第1名。

（五）抓关键，和谐企业构建呈现新的面貌，党工团、企业文化建设的成效日益显现。

加强四好班子建设，后备干部培养选拔取得新进展。2006年，集团公司切实推动和加强以“四好”为主要内容的领导班子创建活动，并对开展创建“四好”领导班子情况进行了全面考核。坚持将党管干部原则和后备干部队伍建设结合起来，制定了《企业后备领导人员管理办法》，进一步充实、调整和完善了集团两级企业后备领导人员管理数据库，基本做到了坚持“民主推荐”与“绩效考核”相结合、坚持“走台阶”与“破格提拔”相结合、坚持“培养”与“使用”相结合。

顺利完成治理商业贿赂专项工作，党风建设、廉洁从业全方位监督体系建设得到加强。2006年，集团顺利完成治理商业贿赂专项工作四个阶段的各项工作，在健全防治商业贿赂长效机制方面取得了明显成效。在以往纪检监察系统相对独立监督的基础上，进一步扩大监督工作的责任主体，明确各个业务系统应负的监督责任，完善了业务监督横向到边、系统监督纵向到底、企业廉政监督与个人廉洁从业相结合的全员、全过程、全方位的党风建设、廉洁从业全方位监督体系，最大限度地铲除腐败滋生蔓延的土壤和条件。紧密结合生产经营管理开展效能监察工作，避免和挽回经济损失721.1万元，增加经济效益847.7万元，提出合理化建议28条，建立和完善相关制度59项。

加强企业宣传工作力度，企业文化建设取得新的成绩。进一步强化一报一刊一网建设，建立了报刊的指导机制，报刊的引导性和针对性得到加强；优化了网站的新闻发布机制，网站的信息量扩大、时效性增强。强化CI前期策划、检查验收和后期维护的监测，荣获总公司CI创优工程45项。10月1日，胡锦涛总书记视察了国家游泳中心工程，对一局集团“铁军精神”给予了高度评价，并提出了殷切希望；5月28日，吴邦国委员长视察了俄罗斯联邦大厦工程，希望一局集团将联邦大厦项目建成样板工程，向世界交出一份经得起历史检验的满意答卷。

奥运劳动竞赛喜获丰收，企业稳定工作卓有成效。2006年，圆满完成集团公司工会和共青团的换届选举工作，产生了新一届的工会和共青团领导机构。在“奥运工程建设劳动竞赛第一阶段总结表彰会”上，一局喜获39个奖项，居中建系统之首，其中集团公司荣获“优秀组织单位奖”、建设发展公司荣获“全国五一劳动奖状”和“首都劳动奖状”、侯本才荣获“全国五一劳动奖章”和“首都劳动奖章”、黄常波荣获“首都劳动奖章”、20名员工荣获“奥运工程优秀建设者”称号，国家游泳中心工程劳动竞赛工作经验在全国会议上推广。2006年，刘金星荣获“全国五一劳动奖章”和“首都劳动奖章”、二公司荣获“首都劳动奖状”、建设发展公司和五公司荣获“全国‘安康杯’先进企业”、周宇騉和王立民荣获“首都劳动奖章”、二公司和五公司荣获“全国优秀施工企业”、张德胜和蒋丽云荣获“全国优秀施工企业家”、装饰公司荣获“中国建筑装饰行业十大影响力品牌”和“中国建筑装饰行业百强企业”、陈一龙荣获“中国品牌建设杰出企业家”。集团两级扶贫济困专项资金全部用于救助特困和困难职工家庭，396户特困、困难职工家庭得到慰问，391名待岗职工实现了再就业。积极开展信访工作，完善程序、理顺环节，尽可能地把职工群众的不满和矛盾解决在萌芽状态、解决在基层、解决在本单位，为企业改革发展营造了良好的环境条件。

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