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瞄准大目标
实施大调整 落实大战略 努力实现“十一五”时期集团发展新跨越 所谓大目标，即推进结构调整，实施企业再造，打造具有国际竞争力的现代建筑企业集团 所谓大调整，即在产业结构调整方面，大力发展市政、房地产业务；在市场布局调整方面，大踏步走出北京、走出国门 所谓大战略，即坚定实施“大市场、大业主、大项目”的营销方略，不断巩固并扩大集团在高端市场的优势地位 同志们：
今天会议的主要任务是：认真贯彻党的十六届五中全会精神，全面落实中建总公司2006年工作会议要求，总结回顾2005年暨“十五”时期的工作，研究分析“十一五”时期面临的形势和任务，部署安排2006年的工作。 一、2005年暨“十五”时期工作的简要回顾
2005年，集团认真贯彻落实总公司的方针政策和工作部署，围绕整体发展战略，继续加快结构调整，强化基础管理，深化企业改革，夯实发展基础，各项工作取得了新的成绩，具体表现在以下方面。 （一）主业发展取得新成绩，规模效益均衡增长
一年来，集团以提高发展质量为主题，努力推动规模与效益的均衡快速增长，各项指标均创历史最好水平。全年新签合同额比上年增长20.6％，4家单位合同额超过20亿元；完成营业额比上年增长15％，4家单位营业额超过15亿元；实现利润总额（含消化潜亏)比上年增长0.53%，5家单位利润总额超过2000万元；净资产收益率比上年提高1.4个百分点。
在规模和效益快速增长的同时，集团信贷规模和成本费用却不断下降。2005年底，集团贷款总额比年初降低21.1％，建设发展公司年末贷款余额为零；承兑汇票总额比年初降低33.3％。2005年，集团百元产值管理费用率比上年降低0.58个百分点；百元产值财务费用率比上年降低0.06个百分点；成本费用占主营业务收入比重比上年降低1.28个百分点。
2005年，集团质量创优也取得新的成绩，企业的品牌美誉度不断提升。集团年度竣工工程优良率达86.2％，精品杯工程率达51.3％。厦门国际银行工程、新闻中心大厦工程荣获鲁班奖，同仁医院工程荣获国家优质工程奖，集团公司、三公司、建设发展公司荣获北京市工程建设质量管理先进单位。2005年，集团还获得了全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业、中国工程建设社会信用AAA级企业、全国模范职工之家等光荣称号。2005年，集团亿元施工营业额工亡率控制在了0.05以内，未发生重大安全事故。 （二）结构调整取得新突破，业务布局日益优化
一是高端市场、市政市场和专业市场取得新突破，经营布局逐步优化。2005年，集团坚定实施“大市场、大业主、大项目”营销方略，抢占高端领域市场，全年中标施工总承包项目单体项目平均合同额比上年增加了16.8％；亿元以上项目累计合同额占总合同额的66.3％，比上年提高了6.6个百分点。全年新签市政合同额是上年的4倍（不含地铁），并依托总公司的整体策划成功承接蓝商高速公路工程；完成市政营业额同比增长44%；1号、2号盾构机顺利完成组装调试，北京地铁4号线两个标段已相继开工。全年新签专业承包合同额占总合同额的16.4％。安装公司合同额突破10亿元，营业额将近6亿元；钢结构公司荣获全国建筑钢结构工程三座金奖；装饰公司被评为全国百强装饰企业，荣获全国建筑工程装饰奖和公共建筑装饰设计奖。
二是区域市场、国际市场取得新突破，市场布局逐步优化。2005年，集团加强子公司与区域公司的连动双赢，解决区域公司缺资源、子公司缺市场的问题。确定了各子公司的主攻区域市场，对授权子公司经营的项目实行只收总包管理费、免收上级管理费的优惠政策。京外区域全年新签合同额占总合同额的39.4％；其中子公司区域新签合同额占子公司总合同额的35.4％。经过不懈努力，集团依托总公司品牌承揽了主体高达354米的世界最高钢筋混凝土结构建筑—俄罗斯联邦大厦工程，该项目也是我国在俄罗斯获得的工程体量最大、技术含量最高的工程承包项目，实现了集团国际市场开拓的历史性突破。以此为发端，我们相继签订了莫斯科商业中心工程（哈萨克斯坦、7500万美元）合同、VOSTEK玻璃厂工程（俄罗斯、7000万美元以上）框架协议。
三是房地产业务取得新突破，产业布局逐步优化。2005年，集团坚持以震环房地产公司为载体，对自有土地进行统一规划、联合开发，继原生墅一期280套住宅以2.2亿元的销售额成功售罄后，原生墅二期于11月5日开盘，到年末成功售出110套，销售额1.1亿元；其中开盘当天认购70套，认购额达8000万元。预计通过原生墅项目整体开发，除正常的土地补偿金外，不但可以解决历史遗留问题，还可以为集团整体战略实施提供重大资金支持。 （三）项目管理取得新成效，精细程度不断提升
2005年，集团以合约管理为主线，强化前期策划、过程控制和结算管理，努力提升项目管理的精细化水平。在协力队伍引进、招标、考核、淘汰的全过程管理中，实行推荐人员负责制和项目经理否决制，建立了集团范围内的劳务资源信息共享和信用评审、淘汰机制，形成了完整的农民工工资支付监督管理体系。对集团劳务公司的职能和人员进行整合，构建了集团公司劳务管理服务中心。 集团公司进一步完善了合格分供方和物资价格信息库，启用了钢材招标系统，建立了物资采购信息平台。2005年集团物资采购中心共组织5家成员单位召开了12次钢材集中采购招标会议，采购钢材11.4万吨，降低成本818万元，为总公司北京地区的钢材集中采购搭建了平台。
2005年下半年，集团公司组织对开展直营以来的竣工在账项目进行了清理，到年底共完成45个项目的竣工清理工作。此次清算对加强总分包结算、核实项目最终收益、及时回笼资金、降低项目成本起到了积极的作用。
在强化项目管理的同时，不断加强催收清欠力度。通过指标分解、责任落实，顺利完成全年清欠回款任务，年底拖欠款总额比年初降低33％。通过行政手段和法律手段并举，在一些沉积多年的大案要案上取得重大突破。 （四）基础管理取得新成果，集约能力不断增强 为全面掌握各单位财务管理状况，集团公司组织对16家子公司、9家区域公司开展了财务综合检查，并在此基础上建立了年度专项检查制度。
为强化资金集中管理，集团公司对各单位资金集中率和资金上存率开始实施考核。去年12月各单位资金集中率平均达到97％，资金上存率平均达到91％。总体资金实力的增强，提高了集团在银行业界的影响力，成功获得了建行16亿元的综合大授信，资金的集中管理，不仅为大型项目的招投标提供了有力保证，而且可以通过整体资金运作压缩银行贷款。 2005年，集团公司进一步规范和完善人力资源的管理程序和操作环节，修订后的《人力资源管理手册》于去年底正式出台；进一步完善员工的福利保障，推进员工补充养老、补充医疗保险的建立和实施，顺利加入北京市职工生育保险；利用网络培训学院和中高层管理培训项目开展对员工的企业管理知识培训，通过外聘专家讲座、专业人员上岗培训等开展专业技能培训。
一年来，集团严格执行《亏损项目预警报告制度》，统筹调配集团审计资源，采取上下结合的方式，加大亏损企业和亏损项目的审计力度，有效防范了项目材料采购、分包管理、资金调控的潜在风险。全年审计覆盖率达95％以上，促进增收节支3500多万元。除审计部门之外，综合运用财务资金、项目管理、合约法律、纪检等监督手段，形成了立体网络监督体系。
到上年底，初步完成了集团主营业务数据库系统的开发和运行，以及人力资源信息系统中领导查询功能和培训模块的顺利实施。财务管理信息系统的覆盖面进一步扩大，在全集团基本实现了财务核算与NC系统同步的即时运用，初步建立了财务信息分析体系，决策层可以实时查询到最新财务信息和部分分析报表。 （五）企业改革取得新进展，总部地位不断提升
2005年，亏损企业扭亏和困难企业脱困工作取得阶段性成果，许多困难企业开始走上良性发展的轨道，企业职工的生活状况有所改善。利用自有土地开发收益，筹集4700多万元解决了存在多年的机施公司350户老职工住房问题；帮助土木公司承揽到了2.15亿元的工程，对其重点在施工程实施了集团公司、土木公司双层监管的管理模式；通过盘活资产和开源节流，科研院现金流量和经营情况有了明显好转；启动了利建模板公司的清算注销，外部审计工作基本完成；将河南分公司授权六公司经营管理。
2005年，集团努力推进资源配置的社会化。为缓解人力资源瓶颈，一方面加大社会优秀人才的引进力度，推进企业人才配置的社会化。集团去年共引进各类人才318人（不含应届毕业生），其中市政专业人才63人（占市政事业部员工的37％）、国际业务人才23人。另一方面充分利用当地的人力资源，推进区域人员使用的属地化。当前区域公司共有720名当地员工，占区域公司人员总数的55％。结合社会装备租赁的规范程度，有计划地调整企业装备结构和提高企业装备素质。去年购置了两台盾构机，成为集团有史以来在机械设备上的最大一次投入。
一年来，集团公司紧紧围绕资产收益权、重大决策权和经营者选择权，以全面预算管理和方针目标管理为主线，努力构建集中管理模式下的母子公司管理体制。集团公司全年新签合同额、完成营业额分别占全集团的23.2％、30.4％。继成功晋级房建总承包特级资质后，顺利取得了机电总承包一级资质、化工石油总承包二级资质，进一步巩固了集团公司在集团发展中的龙头地位。 （六）党建工作迈上新台阶，企业文化不断创新
6月15日-17日，集团公司第二次党员代表大会胜利召开，会议提出了“提高发展质量、建设和谐企业，为实现集团整体发展战略目标而努力奋斗”的总体要求，明确了今后四年的战略任务，选举产生了新一届的集团公司党委会、党委常委会和纪律检查委员会。7月12日，“千人动员大会”拉开了保持共产党员先进性教育活动的帷幕。通过先进性教育活动，广大党员的思想素质有了明显提高，有力地推进了党组织的自身建设，切实解决了企业存在的一些突出问题。
一年来，集团坚持党管干部原则和市场化选聘企业领导干部相结合，把推进干部队伍年轻化作为战略任务，对后备干部实行定期考察、动态管理。坚持“走台阶”和“破格提拔”相结合，多数干部通过后备培养按计划逐阶而上，对少数优秀人才大胆破格提拔，努力营造人才竞相上进、奋发有为的氛围。进一步完善领导干部选拔任用监督制度和领导干部推荐考察责任制度，实现了领导干部交流工作的制度化。按照总公司总体要求，在集团内部深入开展了创建“四好班子”活动，两级领导班子的决策能力和工作效率不断提高，集团公司获得中建总公司创建“四好”班子先进单位。 2005年，集团继续推进施工现场CI达标创优活动，获得总公司CI创优工程35个。集团全部生产单位、京内项目参加了安康杯竞赛，五公司获得全国安康杯竞赛优胜单位。王广利同志被授予全国劳动模范，张运龙等7名同志被授予北京市劳动模范。400名待岗职工实现了再就业，20名特困职工办理了北京市最低生活保障卡。项目工会联合会建会率达100％，在维护农民工合法权益的同时，保证了企业的稳定。 |
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