加强整合  提升能力  迎接挑战  

每年都要召开工作会议，目的是为了总结上年的工作、部署当年的工作。今年工作会议的特别之处，不仅在于会议的形式有所变化，更为重要的是季总的工作报告对过去几年工作的总结和对今年工作的安排。我们没有说空话、大话的习惯，也从不过分张扬我们工作的成绩。理由很简单，大家所做的一切都是在以往努力的基础上开始的，是通过广大员工的共同努力完成的。虽然取得了一些成绩，但也存在许多问题。有些问题是历史遗留的，也有些问题是现实产生的。大家没有沾沾自喜，也从不粉饰太平，更不会虚报浮夸、渲染政绩。这是必须肯定的，也是应当保持和发扬的。但是，对企业现状的清醒认识，也包括对企业发展所处阶段的判断，准确把握新的起点，有利于规划新的未来。经过几年的努力，我们做成了当初想做的几件事，客观上把企业推到新的起点，于是又面临着新的挑战，需要我们付出新的努力，实现企业新的跨越。通过季总的工作报告，希望大家能够了解企业的时空标位，理解我们面临的工作任务，肩负起推动企业发展的历史性责任。为此，我想对各位提点希望，作为今天会议的总结。  

一、要树立整合观念 实现合作共赢

我们是个多级法人的企业集团，每个子公司都是独立的市场竞争主体，同业竞争问题严重。在这种状态下，大家从各自企业的利益出发从事经营活动，行为正当，无可厚非；要大家牺牲自己企业的利益去帮助别的企业，包括来帮助集团公司，既不合情也不合理。如果有谁一事当前先替别人打算，然后再替自己打算，表现出的大局意识固然值得肯定，但因为“种了别人的田，荒了自己的地”，不仅有玩忽职守的嫌疑，甚至会被员工扣上“汉奸”、“卖国贼”的帽子。因此，当市场上出现内部竞争时，集团公司总是尽力协调，力求维护整体利益，很少动用行政命令的手段。但实际的情况是协调有时难以奏效，内部竞争不断恶化，竞争各方都付出了惨重的代价，包括市场占有方面的代价，也包括价格战造成的重大经济损失。在资源占有方面也是这样，集团内部的“诸侯意识”和“部落文化”进一步抬头，孤岛林立、壁垒森严，我的你别动、你的我不用，看守自己的一亩三分地，如同“天天防火、夜夜防贼”，经营资源不能共享，人力资源很少流动，严重地阻碍了管理的进步和队伍的成长。

记得有人说过：“强者之争，终有停息；弱者之战，永无休止。因为弱者，从来不承认自己是弱者。”在市场经济条件下，企业间难免相互竞争，有时甚至相互敌对。但相互合作也是常态，更多的时候需要的是合作，竞争的结局也往往是以合作而告终。即使是足够强大的企业，也会因利益的权衡做出让步，谋求与竞争对手合作、争取共赢，以免付出更大代价；弱势企业一般都会主动妥协，以便换取与对手的合作并分得一杯羹。真正的商人都具有竞争意识，但也都有合作意识。当整合资源有利于竞争的胜利、有利于攫取利润时，没有商人会拒绝合作，却一味追求单枪匹马地获得成功。尤其是在一个企业集团的内部，合作可以形成合力，合作可以共同受益，合作可以维护整体利益，为谋求合作而让渡给合作伙伴的利益远远低于因竞争所造成的损失。如果说这是基本的商业常识，那么，我们集团内部各公司之间在市场竞争中所表现出的排他性行为，以及对集团公司协调工作的抵触情绪和对使用集团公司品牌的消极态度，都显得与现代商业规则格格不入。值得关注的是子分公司的孤立经营现象，继续发展下去会造成这些集团成员企业的边缘化，影响集团战略意图的实现。例如，有的子公司的运营基本上脱离了集团公司的视野，甚至失去了信息联系，也很少与兄弟公司相互合作。对于区域公司而言，用自己的牌子在自己的地盘参与一些小工程的竞争没有错，但策划动用全集团的资源参与标志性工程的角逐，则是你们肩负的重要责任，也是集团公司设立区域公司的初衷。如果完全是因为市场萧条的原因，使有的区域公司度日艰难，没做成大事也没惹出大祸，大家是能够理解的。但你们坚守求生的同时，要铺垫关系、积累资源、等待时机、谋求发展。不管是区域公司还是城市分公司，必须明确代表集团开拓国内京外市场的桥头堡地位，不要只是眼睛向内、孤立经营，一定要象东北区域公司、华南区域公司和安徽分公司那样积极地寻找战机，更多地参与重大、重要、标志性工程的角逐，在所在的区域和城市彰显集团的整体力量。如果你们不敢挑战重大项目，就如同拳击队的拳手在小巷子里玩儿拳，很少参与重大赛事，不仅无法完成使命，自己的综合能力也得不到提高。区域公司面临的困难非常多，开拓一方十分不容易。只要你们敢于横刀跃马、开天辟地，背靠集团来组织资源，就一定能积累能量、百炼成钢！

当前，中国企业界已经走过了“乱世英雄起四方，有枪就是草头王”的初创阶段。在高端市场的角逐中，大企业大品牌彰显优势，企业归并方兴未艾！国资委提出“三个坚决”：一是坚决压缩国有经济的行业跨度，将资本集中到具有行业优势、保障社会安全运营和带动社会经济发展的支柱产业；二是坚决压缩企业数量和管理层级，将国有资产集中到产业链中的关键领域或优势企业；三是坚决退出高能耗、高物耗、高污染、低附加值的产业，使国有资本向价值链高端聚集，提高国有经济发展质量和国有资本配置效率。总公司提出了专业化、区域化、二级企业直接管项目的战略构想，并着手研究具体的推进措施。所谓专业化，主要是为了减少内部成员企业在相同业务方面的竞争。面临着两种选择：一是构建新的专业企业，分离老企业中的相关专业；二是孵化老企业中新的专业，最后完成企业的转型。前一种选择速度会快些，但风险很大、可行性较小；后一种选择速度会慢些，但风险较小、可行性较大。所谓区域化，主要是为了减少内部成员企业在同一区域市场上的同业竞争。面临的选择也有两种：一是通过改制、解体、出让等形式，消灭一些企业，以达到减少企业数量的目的；二是将不同企业进行重组、归并，建立区域性企业，或将不同企业的同类专业进行合并，走专业化发展的道路。这两种选择都有难度和风险，也确实都存在合理性或可行性。现在，我们还很难判断总公司要怎样进行企业组织结构的调整，但根据国家的产业政策和总公司的战略规划，进行调整是大势所趋，调整的日子也不会太远。

从现在开始，我们各单位的领导班子成员，必须树立整合的观念，收敛雄踞一方的心态、摒弃偏居一隅的追求，把经营企业的思路放在国家和总公司大的战略背景下考虑，制定协作的规则，培养联合的习惯，建立利益共享的机制，减少内讧、降低内耗、消除内部壁垒。也许眼下还不宜具体描绘五年后我们企业存在的状态，但可以肯定地说：绝不会像今天这个样子。总公司在央视项目、上海环球项目、蓝商公路项目等方面所进行的协调与合作，树立了资源整合的成功范例。这几年，我们企业外部形象的优化、管理能力的提升和经济效益的提高，也无不得益于资源整合或集中管理。无数事实已经证明,在优势资源相对匮乏和运营能力存在局限的情况下，分散会使我们更加渺小，而整合能实现力量倍增。无论是为了适应当前市场竞争的需要，还是为了应对形势的发展，我们都必须做好准备，尤其要加大整合的力度，坚定推进企业战略的具体实施，力争在未来总公司内部企业重新洗牌的组织结构调整过程中占据有利的位置。为此，必须强调集团整体效益的最大化和集团整体能力的提升，要尽快制定资源整合及相关利益分配的规则，建立协调共赢的机制，提倡企业间自主协作或约定协作，但在事关集团发展战略的问题上，必须采用行政命令的手段配置资源，不容许任何企业讨价还价。最近两年，有的企业曾经想绕过审批，垫资承揽工程项目。在此必须重申，子公司未经审批的投资、垫资，不仅事关集团的战略利益，而且有挑战集团公司和总公司战略管理的嫌疑，必须严格禁止。在战略利益上与股东的要求背道而驰，不管你意图多善良、个人多优秀，都必须接受责任追究。  

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